¿Ya eres imprescindible? Felicidades: estás muerto.

Vale, el mercado laboral está complicado. De hecho, tenemos poca memoria para esas cosas, pero es completamente cíclico. Pasamos en pocos años de épocas de bonanza e inflación de sueldos por escasez de talento, a otras en las que perder el trabajo a determinadas edades, perfiles, sectores o geografías, significa entrar en una situación muy poco halagüeña a corto, medio y, muchas veces, largo plazo.

Un porcentaje alto de la fuerza laboral es muy conservador ("tiene una alta aversión al riesgo", que decimos los economistas). Eso hace que en muchas ocasiones los trabajadores se afanen en asegurar su puesto de trabajo, especialmente si han tenido malas experiencias en el pasado. Es lógico. "Que no se me note mucho", "no voy a identificar un problema para que no parezca que soy parte del mismo y no enfrentare a nadie", o "no le enseño a nadie cómo es mi trabajo para hacerme imprescindible"...

Todas estrategias erróneas.

En mis tiempos de IBM se dieron muchas situaciones curiosas propiciadas casi todas por dos factores: obligado por la anterior crisis (que parece que ésta ha sido la única), IBM tenía que reinventarse como empresa y, para ello, tenia que cambiar la plantilla y su perfil en consonancia. Así, se planteo el primer plan de prejubilaciones masivo que hubo en España y que posteriormente se replico en BBVA. IBM había sido una empresa tremendamente endogámica con autenticas "sagas" en

Es bien sabido que resulta imposible tener una reunión en Coca-Cola sin que te ofrezcan una, y cuanto más nivel tenga el interlocutor, mayor es la probabilidad de que esto ocurra casi inmediatamente. Es "política corporativa". Ocurre tanto en las oficinas de España como en la central de Atlanta. No sé si fue primero la "norma" o la costumbre que se acabó institucionalizando. En cualquier caso, "la costumbre es la tercera fuente del derecho", después de la norma y la jurisprudencia...

Debería ser obligatorio que los directivos de cada compañía probasen "de su propia medicina".

Marcos de Quintos, Presidente de Coca-Cola España y Portugal, lleva en la compañía desde 1982, con sólo un paréntesis temporal de un par de años tras los que volvió a la firma. Algo similar ocurre con el actual CEO, Muhtar Kent, que tuvo múltiples funciones en "Coke" hasta que tuvo "su paréntesis" de seis años tras el que se reincorporó como COO.

No se me ocurre mejor receta para dirigir con éxito y garantía una compañía: conocerla profundamente, desde tantos frentes como sea posible y, para evitar "planteamientos de geoda" ("máxima entropía": perfecto alineamiento interno y nula conexión con el exterior), que ésta sea completada con una visión adicional "del mundo exterior"...

...y esa receta hay que complementarla con el hábito de abrirse una Coca-Cola y ofrecérsela a su interlocutor.

Uno de los problemas más habituales que vemos en consultoría es

Mi Director Comercial me dijo una vez yendo en coche que sabía perfectamente lo que iba a hacer en cada momento. Parece algo nimio pero no lo es. Es tremendamente significativo de la "conexión" entre ambos que se extiende no solo a esa situación, sino a todas. Eso hace que él "vaya relajado en el coche" porque no hay sorpresas, con lo que yo también lo estoy (odio que alguien vaya agobiado cuando conduzco, y Madrid se presta especialmente a ello). Normalmente era camino de una reunión o a la salida de ésta, con lo que "si ambos vamos relajados", podemos concentrarnos en organizarnos, plantear una estrategia, recapitular la situación, etc. En no pocas ocasiones el trayecto tenemos que aprovecharlo para esos menesteres por la presión actual de las agendas...

En una "traducción libre", lo que venía a decir era "eres previsible. Al menos para mí lo eres perfectamente".

En mi vida anterior fui adjunto ejecutivo del Presidente de una gran compañía de enorme éxito con lo que su agenda, su correo, sus cartas y las relaciones institucionales eran mi responsabilidad, amén de otras cosas que no vienen al caso. Leí en una ocasión en Harward Business Review un excepcional artículo de Lee Iacoca, Presidente de Ford y Chrysler y uno de los ejecutivos de referencia en el siglo pasado (ojú... cómo pasa el tiempo...), decía que una de las decisiones más complicadas que tuvo que tomar, fue firmar una carta preparada por su adjunto que no estaba en absoluto como a

"El elearning avanzará hacia lo que los clientes necesiten, y no es una frase hecha", asegura el responsable de BlueMat.biz. Y continúa: "Desde el punto de vista tecnológico hay una tendencia clara hacia la externalización por ventajas de tiempo, coste, foco... Si bien muchos de nuestros clientes nos piden la "convertibilidad" a futuro si cambian las estrategias tecnológicas o se justifica el despliegue interno por cualquier otra razón. Es también cierto que los analistas afirman que ya hoy un 70% del desarrollo es colaborativo. Dicho eso, cada empresa, cada área y cada colectivo es un mundo y la tecnología ha de satisfacer sus necesidades, no es el cliente quien debe adaptarse a las posibilidades de la plataforma.

Hay colectivos con escasos conocimientos informáticos donde un vídeo puede tener mucho más impacto que un contenido elearning "tradicional", hay empresas donde un enorme porcentaje de la plantilla está habitualmente fuera de su puesto de trabajo con lo que los terminales móviles son su vía de conexión con la organización y deben serlo, pues, para el acceso a la información, formación y el conocimiento. Hay áreas con conocimientos tan específicos en los que el social learning no sólo es directamente aplicable, sino que muy posiblemente sea el único elemento -o al menos el más destacado- del "mix de formación"... Es precisa una solución que pueda adaptarse a todas esas necesidades actuales y a las que puedan