¿Ya eres imprescindible? Felicidades: estás muerto.

Vale, el mercado laboral está complicado. De hecho, tenemos poca memoria para esas cosas, pero es completamente cíclico. Pasamos en pocos años de épocas de bonanza e inflación de sueldos por escasez de talento, a otras en las que perder el trabajo a determinadas edades, perfiles, sectores o geografías, significa entrar en una situación muy poco halagüeña a corto, medio y, muchas veces, largo plazo.

Un porcentaje alto de la fuerza laboral es muy conservador ("tiene una alta aversión al riesgo", que decimos los economistas). Eso hace que en muchas ocasiones los trabajadores se afanen en asegurar su puesto de trabajo, especialmente si han tenido malas experiencias en el pasado. Es lógico. "Que no se me note mucho", "no voy a identificar un problema para que no parezca que soy parte del mismo y no enfrentare a nadie", o "no le enseño a nadie cómo es mi trabajo para hacerme imprescindible"...

Todas estrategias erróneas.

En mis tiempos de IBM se dieron muchas situaciones curiosas propiciadas casi todas por dos factores: obligado por la anterior crisis (que parece que ésta ha sido la única), IBM tenía que reinventarse como empresa y, para ello, tenia que cambiar la plantilla y su perfil en consonancia. Así, se planteo el primer plan de prejubilaciones masivo que hubo en España y que posteriormente se replico en BBVA. IBM había sido una empresa tremendamente endogámica con autenticas "sagas" en

En IBM... hace ya un cuarto de siglo. Dos DDGG piden cita urgente al Presidente, Joaquín Moya-Angeler, a última hora de la tarde. Tenían posturas diametralmente opuestas respecto a una situación y acudían "al oráculo" para exponer en detalle todos los antecedentes, situación, entorno, lo que planteaba cada uno, el porqué, el para qué, el cómo... Joaquín puede aportar muchísimo en muchos órdenes de la vida, no sólo en el profesional. A pesar de ello, es de los "jefes" que más escucha. Después de dejarles hablar durante un rato, vino a decir: "¿Creéis que soy el Rey Salomón? ¿Esperáis que le dé la razón o a uno o que, para evitar tensiones, opte por una decisión intermedia? Para ello ¿Queréis obligarme a que baje yo a todos los detalles de la cuenta para tomar la decisión operativa? Estáis locos... Si es así no me servís. Son las nueve y media de la noche, o estáis aquí los dos mañana a las ocho de la mañana con una decisión consensuada o no os molestéis en volver."

Los dos mantuvieron su trabajo.

Un par de años más tarde, también en IBM, bajo otra presidencia y en un modelo ya matricial de organización, teníamos una reunión absolutamente multitudinaria para pergeñar la primera propuesta de una "solución Internet" (para los de la LOGSE: sí, hubo un tiempo en el que Internet no formaba aún parte de nuestras vidas y tuvimos "una primera propuesta Internet en IBM"). Aún no estaba ni siquiera constituido el área de Internet,

...no, no es que el pádel vaya a sustituir al golf y que tengan que apuntarse en masa los directivos a clases de pádel... La “intimidad” que se tiene jugando con una persona 18 hoyos, paseando durante horas, es difícil de igualar en otro deporte. Otra cosa es “lo social” del pádel, o las sorpresas que te llevas muchas veces sabiendo quién es el que está enfrente en pantalón corto diciéndote “buen saque”, pero no es el tema del artículo de hoy…

Es claramente un fenómeno social con un crecimiento imparable que “engancha” a muchos de los que lo prueban. Tiene varias cosas interesantes. Lo primero es que juegas con un compañero, con el que hay que entenderse y complementarse. La ubicación en el campo de un jugador depende de “sus fortalezas” (el lado en el que más aporte) en relación a su compañero, de la posición de éste, la ubicación del contrarios y del juego que quieran llevar a cabo que, as u vez, será reacción al de los contrarios.

Debe haber un equilibrio entre ambos. De no ser así, indefectiblemente en el partido, el superior se quedará “en la nevera” y atacarán siempre el otro flanco y, en las escasas ocasiones en las que recibamos un envite en el lado fuerte no estaremos preparados para devolverlo y será tan demoledor, o más, que en el área débil.

Todos los que hayáis jugado en alguna ocasión sabéis con qué facilidad se pasa de tener el control sobre el partido y ser un paseo marcial, a estar completamente fuera

Un poco de experiencias previas...

Recomiendo calurosamente la lectura de un libro "antiguo" pero que hoy, y seguro que dentro de otros 20 años, seguirá siendo terriblemente vigente: The Icarus Paradox, de Danni Miller. Es de 1990, con lo que solo lo podréis encontrar como usado en Amazon. Icaro construyo unas alas de cera "tan bien" que se acercó demasiado al sol, se derritieron y se partió la crisma. Esa es la tesis del libro: las mismas razones que propician el éxito de una empresa son las que determinan su fracaso, y lo ilustra con cinco ejemplos de empresas líderes absolutas en su campo por distintas razones, y cómo el encumbrar internamente a los responsables determinó su fracaso más estrepitoso.

Uno de los ejemplos era Texas Instruments, creadores de la primera calculadora de bolsillo y con un mercado de, prácticamente, el 100%. Los responsables de I+D se hicieron con la compañía y en poco tiempo estaban diseñando dispositivos que nadie quería. No vale como argumento añadir "que nadie quería... aún" porque ¿Alguien sabe algo hoy de Texas Instruments? He tenido muchas épocas en mi vida de "evangelización" (empecé a dar conferencias sobre Internet antes de que apareciese el web, siendo pioneros en sistemas de gestión de conocimiento...) y es casi tan malo anticiparse planteando soluciones a una demanda aún inexistente como aterrizar tarde en un