¿Ya eres imprescindible? Felicidades: estás muerto.

Vale, el mercado laboral está complicado. De hecho, tenemos poca memoria para esas cosas, pero es completamente cíclico. Pasamos en pocos años de épocas de bonanza e inflación de sueldos por escasez de talento, a otras en las que perder el trabajo a determinadas edades, perfiles, sectores o geografías, significa entrar en una situación muy poco halagüeña a corto, medio y, muchas veces, largo plazo.

Un porcentaje alto de la fuerza laboral es muy conservador ("tiene una alta aversión al riesgo", que decimos los economistas). Eso hace que en muchas ocasiones los trabajadores se afanen en asegurar su puesto de trabajo, especialmente si han tenido malas experiencias en el pasado. Es lógico. "Que no se me note mucho", "no voy a identificar un problema para que no parezca que soy parte del mismo y no enfrentare a nadie", o "no le enseño a nadie cómo es mi trabajo para hacerme imprescindible"...

Todas estrategias erróneas.

En mis tiempos de IBM se dieron muchas situaciones curiosas propiciadas casi todas por dos factores: obligado por la anterior crisis (que parece que ésta ha sido la única), IBM tenía que reinventarse como empresa y, para ello, tenia que cambiar la plantilla y su perfil en consonancia. Así, se planteo el primer plan de prejubilaciones masivo que hubo en España y que posteriormente se replico en BBVA. IBM había sido una empresa tremendamente endogámica con autenticas "sagas" en

...no, no es que el pádel vaya a sustituir al golf y que tengan que apuntarse en masa los directivos a clases de pádel... La “intimidad” que se tiene jugando con una persona 18 hoyos, paseando durante horas, es difícil de igualar en otro deporte. Otra cosa es “lo social” del pádel, o las sorpresas que te llevas muchas veces sabiendo quién es el que está enfrente en pantalón corto diciéndote “buen saque”, pero no es el tema del artículo de hoy…

Es claramente un fenómeno social con un crecimiento imparable que “engancha” a muchos de los que lo prueban. Tiene varias cosas interesantes. Lo primero es que juegas con un compañero, con el que hay que entenderse y complementarse. La ubicación en el campo de un jugador depende de “sus fortalezas” (el lado en el que más aporte) en relación a su compañero, de la posición de éste, la ubicación del contrarios y del juego que quieran llevar a cabo que, as u vez, será reacción al de los contrarios.

Debe haber un equilibrio entre ambos. De no ser así, indefectiblemente en el partido, el superior se quedará “en la nevera” y atacarán siempre el otro flanco y, en las escasas ocasiones en las que recibamos un envite en el lado fuerte no estaremos preparados para devolverlo y será tan demoledor, o más, que en el área débil.

Todos los que hayáis jugado en alguna ocasión sabéis con qué facilidad se pasa de tener el control sobre el partido y ser un paseo marcial, a estar completamente fuera

Es bien sabido que resulta imposible tener una reunión en Coca-Cola sin que te ofrezcan una, y cuanto más nivel tenga el interlocutor, mayor es la probabilidad de que esto ocurra casi inmediatamente. Es "política corporativa". Ocurre tanto en las oficinas de España como en la central de Atlanta. No sé si fue primero la "norma" o la costumbre que se acabó institucionalizando. En cualquier caso, "la costumbre es la tercera fuente del derecho", después de la norma y la jurisprudencia...

Debería ser obligatorio que los directivos de cada compañía probasen "de su propia medicina".

Marcos de Quintos, Presidente de Coca-Cola España y Portugal, lleva en la compañía desde 1982, con sólo un paréntesis temporal de un par de años tras los que volvió a la firma. Algo similar ocurre con el actual CEO, Muhtar Kent, que tuvo múltiples funciones en "Coke" hasta que tuvo "su paréntesis" de seis años tras el que se reincorporó como COO.

No se me ocurre mejor receta para dirigir con éxito y garantía una compañía: conocerla profundamente, desde tantos frentes como sea posible y, para evitar "planteamientos de geoda" ("máxima entropía": perfecto alineamiento interno y nula conexión con el exterior), que ésta sea completada con una visión adicional "del mundo exterior"...

...y esa receta hay que complementarla con el hábito de abrirse una Coca-Cola y ofrecérsela a su interlocutor.

Uno de los problemas más habituales que vemos en consultoría es

Un poco de experiencias previas...

Recomiendo calurosamente la lectura de un libro "antiguo" pero que hoy, y seguro que dentro de otros 20 años, seguirá siendo terriblemente vigente: The Icarus Paradox, de Danni Miller. Es de 1990, con lo que solo lo podréis encontrar como usado en Amazon. Icaro construyo unas alas de cera "tan bien" que se acercó demasiado al sol, se derritieron y se partió la crisma. Esa es la tesis del libro: las mismas razones que propician el éxito de una empresa son las que determinan su fracaso, y lo ilustra con cinco ejemplos de empresas líderes absolutas en su campo por distintas razones, y cómo el encumbrar internamente a los responsables determinó su fracaso más estrepitoso.

Uno de los ejemplos era Texas Instruments, creadores de la primera calculadora de bolsillo y con un mercado de, prácticamente, el 100%. Los responsables de I+D se hicieron con la compañía y en poco tiempo estaban diseñando dispositivos que nadie quería. No vale como argumento añadir "que nadie quería... aún" porque ¿Alguien sabe algo hoy de Texas Instruments? He tenido muchas épocas en mi vida de "evangelización" (empecé a dar conferencias sobre Internet antes de que apareciese el web, siendo pioneros en sistemas de gestión de conocimiento...) y es casi tan malo anticiparse planteando soluciones a una demanda aún inexistente como aterrizar tarde en un