Es bien sabido que resulta imposible tener una reunión en Coca-Cola sin que te ofrezcan una, y cuanto más nivel tenga el interlocutor, mayor es la probabilidad de que esto ocurra casi inmediatamente. Es "política corporativa". Ocurre tanto en las oficinas de España como en la central de Atlanta. No sé si fue primero la "norma" o la costumbre que se acabó institucionalizando. En cualquier caso, "la costumbre es la tercera fuente del derecho", después de la norma y la jurisprudencia...

Debería ser obligatorio que los directivos de cada compañía probasen "de su propia medicina".

Marcos de Quintos, Presidente de Coca-Cola España y Portugal, lleva en la compañía desde 1982, con sólo un paréntesis temporal de un par de años tras los que volvió a la firma. Algo similar ocurre con el actual CEO, Muhtar Kent, que tuvo múltiples funciones en "Coke" hasta que tuvo "su paréntesis" de seis años tras el que se reincorporó como COO.

No se me ocurre mejor receta para dirigir con éxito y garantía una compañía: conocerla profundamente, desde tantos frentes como sea posible y, para evitar "planteamientos de geoda" ("máxima entropía": perfecto alineamiento interno y nula conexión con el exterior), que ésta sea completada con una visión adicional "del mundo exterior"...

...y esa receta hay que complementarla con el hábito de abrirse una Coca-Cola y ofrecérsela a su interlocutor.

Uno de los problemas más habituales que vemos en consultoría es el alejamiento de muchos directivos de la realidad de su mercado. A todos os vendrán inmediatamente a la cabeza nombres de máximos directivos de compañías que pasan su vida encerrados en despachos, hablando prácticamente con las mismas personas a lo largo de meses, y ninguna de ellas toma decisiones de compra sobre sus productos o servicios. Máxima entropía...

Estudios recientes han puesto de manifiesto que en la última década el periodo medio de permanencia de un CEO ha descendido de nueve años y medio a ¡¡¡tres y medio!!! No es de extrañar, pues, que muchas veces las miras sean cortoplacistas, desgraciadamente igual que en política. Muchas empresas, una vez que han tenido un éxito razonable en un determinado nicho, apalancan su crecimiento dando entrada a inversores financieros que rara vez tienen un horizonte superior a tres años, en los que deben maximizar su valor para plantear entonces una IPO o una venta a un grupo industrial mayor de ese campo. Sin olvidar que ello también revierte en la dirección en forma de variable, bonus, opciones o valor de su participación en la empresa, claro.

En empresas con una larga trayectoria y, en muchos casos con una amplia experiencia de cambios en la dirección, ésta se convierte en un “gueto inaccesible” con poca contaminación con el resto de la organización quien, de hecho, los llega a ver como “temporales de lujo que acabarán pasando”, con lo que no se cambia la inercia ni se hacen esfuerzos por comunicar y mejorar, ya que los planes disruptivos no se pueden plantear en este entorno porque “los capitalizaría otro” en caso de que tuviesen éxito y se asumiría “únicamente” la inversión y la incertidumbre inicial inherente a estos procesos.

Es el modelo el que determina ese foco casi único en la ejecución, muchas veces poniendo incluso a dirigentes externos para velar, obviamente, por su inversión, con lo que se pierde en gran medida ese conocimiento directo del management de la realidad de su negocio. Es crítico para el éxito del proceso configurar un equipo con un óptimo equilibrio entre el conocimiento de los expertos de la organización, y la savia nueva con visión y habilidades adicionales para catalizar todo el potencial de la empresa en ese horizonte, y garantizando al tiempo la supervivencia posterior de la empresa en un estadio normalmente superior al que no habrían podido acceder por sí mismos los fundadores con sus medios y conocimientos.

Un corredor de maratones, una vez que se ha estabilizado en su marca; no va a mejorar ésta por entrenar más horas a la semana "haciendo lo mismo". Para conseguir "un salto", debe meter otros elementos en la coctelera: natación, bicicleta...

El comité de dirección de una compañía debe hacer de locomotora de ésta, pero debe asegurarse que de aun sigue enganchado al resto de los vagones. Y el riesgo de alejamiento es alto...

Línea Directa Aseguradora vive en gran medida "del teléfono". Bien, hay un pool rotativo de atención telefónica literalmente delante de los despachos de los miembros del Comité de Dirección solo tienen que dejar la puerta abierta para escuchar lo que preguntan sus Clientes. Contagio y contraste directo entre los planteamientos de alto nivel con su realidad.

En algunos sectores no es tan sencillo tener ese referente diario. Todos los directivos deberían tener al menos dos semanas al año "en primera línea de fuego". Es imposible que una empresa pierda el foco cuando sus responsables, de cuando en cuando, "se disfrazan de lagarteranas" y acuden a un proceso de venta.

Me contaba un buen amigo, Fernando Pozueta, ex director de formación de una aseguradora que les encargaron un curso de "venta a puerta fría". Cuando fue a presentárselo al Director Comercial no pudieron revisarlo porque tenía una reunión y le pidió que lo acompañase.

- Ding-dong...
- Buenos días, soy el Director Comercial de XXX y mi compañero Fernando tiene una cosa muy interesante que contarles...
- Pe...p.. ppee...
- Esto es puerta fría. Vuelve a la oficina y preparadme un curso de verdad...

Dos semanas no son suficientes, especialmente en grandes empresas con porfolios complejos, alta dispersión, largos procesos de maduración de las ventas... Hay que complementarlas con sistemas ágiles de comunicación que nos permitan "escuchar al mercado" y ¿Quién tiene ese input competo del mercado? La primera línea de fuego y, obviamente, los Clientes.

Habitualmente la información en las empresas de arriba abajo no fluye, "cae" y, lo normal, es que se quede en correos que apenas se leen o documentos que se dejan en estante, cuando no se "archivan directamente en la papelera" (permitidme la licencia de la exageración). De abajo arriba, rara vez hay mecanismos eficientes para hacer llegar todo ese conocimiento.

En BlueMat hemos desplegado sistemas tremendamente potentes por el que un Consejero Delegado puede lanzar en cuestión de horas una encuesta muy sencilla a un colectivo estadísticamente significativo de "esa primera línea de fuego" para contrastar por ejemplo, nuevas iniciativas que se están planteando y tener literalmente en dos días el feedback de como creen "los que saben" que va a ser la reacción del mercado. Y con un elemento adicional: se eliminan los sesgos que introducen en el canal "formal" cada uno de los elementos de la correa de transmisión. Le damos al "C" un "termómetro" con el que puede testar tantas cosas como quiera, ya que no es preciso lanzarlo a todo el colectivo.

Convertimos una "encuesta" en una herramienta de soporte a la decisión de la dirección.

Tenemos todos los vagones enganchados...