Un poco de experiencias previas...

Recomiendo calurosamente la lectura de un libro "antiguo" pero que hoy, y seguro que dentro de otros 20 años, seguirá siendo terriblemente vigente: The Icarus Paradox, de Danni Miller. Es de 1990, con lo que solo lo podréis encontrar como usado en Amazon. Icaro construyo unas alas de cera "tan bien" que se acercó demasiado al sol, se derritieron y se partió la crisma. Esa es la tesis del libro: las mismas razones que propician el éxito de una empresa son las que determinan su fracaso, y lo ilustra con cinco ejemplos de empresas líderes absolutas en su campo por distintas razones, y cómo el encumbrar internamente a los responsables determinó su fracaso más estrepitoso.

Uno de los ejemplos era Texas Instruments, creadores de la primera calculadora de bolsillo y con un mercado de, prácticamente, el 100%. Los responsables de I+D se hicieron con la compañía y en poco tiempo estaban diseñando dispositivos que nadie quería. No vale como argumento añadir "que nadie quería... aún" porque ¿Alguien sabe algo hoy de Texas Instruments? He tenido muchas épocas en mi vida de "evangelización" (empecé a dar conferencias sobre Internet antes de que apareciese el web, siendo pioneros en sistemas de gestión de conocimiento...) y es casi tan malo anticiparse planteando soluciones a una demanda aún inexistente como aterrizar tarde en un mercado ya maduro.

Había otros ejemplos con empresas líderes y lideradas posteriormente por financieros, comercial...

En Meta4, como Director General de Gestión del Conocimiento, la primera decisión fue "eximir" a Product Management de la responsabilidad de definir el contenido de la siguiente versión del producto y hacerle "coordinador" de todas las áreas involucradas para consensuar qué debíamos desarrollar y vender. Participaban I+D, Product Management, Preventa, Comercial (privado y público) y Consultoría. Ni sólo "gurús" ni sólo la visión cortoplacista de "la necesidad actual", un adecuado equilibrio entre ambas para generar mercado a corto plazo liderándolo por cubrir las necesidades más avanzadas y dejando "algún caramelito adicional" (the icing on the cake ). De hecho, "como debe ser", participaban también en ese grupo algunos de nuestros Clientes de referencia más avanzados...

Tenían el compromiso de presentarme los resultados en una fecha y físicamente firmado por todos los responsables.

Huelga decir que hace mucho que pasaron los tiempos en los que "el jefe era el que sabía". Mi aportación era establecer las reglas del juego y asegurarme de que se cumplían éstas y los hitos previstos. Como decía Agustín Rodriguez Sahagún "se puede y se debe delegar todo, salvo la supervisión"

Una vez que tuvimos esto, el Director de I+D tuvo un tiempo (corto) para darme una fecha de entrega. Mi compromiso era que esos requerimientos no se iban a modificar, y el suyo triple: toda la funcionalidad, con una calidad de "versión industrial" y en la fecha comprometida, y no me valían "dos de tres": la fecha y la funcionalidad pero con mala calidad, la fecha y una parte de la funcionalidad con óptima calidad, etc.

El día comprometido me subió Gabriel Alcolea los dos CDs al despacho. Era la primera vez que eso ocurría en Meta4. Los enmarque, los puse en el despacho y aún los conservo.

Siempre he tenido unas reglas muy sencillas de gestión:

- Si tienes un problema que puedes resolver, no me lo cuentes, es parte de tu sueldo

- Si tienes un problema que no puedes resolver, házmelo saber en cero coma para poner todos los recursos necesarios/complementarios para resolverlo porque

- "aquí no se mata al mensajero"

- equivocarse una vez es parte del proceso de aprendizaje. La segunda merece un "chato...". La tercera no es admisible...

- por ello "no caben banderas rojas". Por lo anterior, antes de la roja está la naranja antes la gualda y la primera es la "amarillo pollo", y ya he comentado en alguna ocasión que parte de la función de cada profesional de una organización es anticipar riesgos (y oportunidades) en su ámbito de actuación

- cuando se acuerda algo no es necesario volver a preguntar por ello (en inglés CID: consider it done) porque, de lo contrario, aplicarían las reglas anteriores y ya nos habríamos enterado

...y nada más.

... Y funciona.

Eso sí, los "factores críticos de éxito" son:

- Tener claros el foco y los objetivos organizativos

- Contar con gente "sobradamente preparada", y no es exageración, siempre contrato profesionales capacitados para asumir sus responsabilidades iniciales y asumir otras adicionales a corto plazo

- Que cuenten con una visión lo más integral posible, propiciando no sólo la colaboración estrecha, directa y habitual entre las áreas involucradas o, mejor aún, planteando procesos de movilidad interna entre las distintas funciones para conseguirlo

- Que la delegación sea real, y que la máxima de que "aquí no se mata al mensajero" se ponga en práctica. He visto muchas organizaciones en las que aquellos que intuían riesgos, o veían que estos ya se habían producido, no lo decían para evitar ser apuntados "como parte del problema o, peor aún, los responsables"

Una organización debe ser capaz de atraer a los mejores profesionales posibles, ubicarlos en las posiciones óptimas para su cualificación, darles las herramientas necesarias para que desempeñen su trabajo de la mejor forma posible, establecer planes de formación y carrera que les permita mejorar y a la organización aprovechar su capacidad y la inversión que se ha hecho en él, se deben plantear objetivos que sean agresivos pero alcanzables, recompensarles por los resultados y que sientan el proyecto como suyo. Éste es el mayor factor de fidelidad y lealtad.