Mi Director Comercial me dijo una vez yendo en coche que sabía perfectamente lo que iba a hacer en cada momento. Parece algo nimio pero no lo es. Es tremendamente significativo de la "conexión" entre ambos que se extiende no solo a esa situación, sino a todas. Eso hace que él "vaya relajado en el coche" porque no hay sorpresas, con lo que yo también lo estoy (odio que alguien vaya agobiado cuando conduzco, y Madrid se presta especialmente a ello). Normalmente era camino de una reunión o a la salida de ésta, con lo que "si ambos vamos relajados", podemos concentrarnos en organizarnos, plantear una estrategia, recapitular la situación, etc. En no pocas ocasiones el trayecto tenemos que aprovecharlo para esos menesteres por la presión actual de las agendas...

En una "traducción libre", lo que venía a decir era "eres previsible. Al menos para mí lo eres perfectamente".

En mi vida anterior fui adjunto ejecutivo del Presidente de una gran compañía de enorme éxito con lo que su agenda, su correo, sus cartas y las relaciones institucionales eran mi responsabilidad, amén de otras cosas que no vienen al caso. Leí en una ocasión en Harward Business Review un excepcional artículo de Lee Iacoca, Presidente de Ford y Chrysler y uno de los ejecutivos de referencia en el siglo pasado (ojú... cómo pasa el tiempo...), decía que una de las decisiones más complicadas que tuvo que tomar, fue firmar una carta preparada por su adjunto que no estaba en absoluto como a él le habría gustado. La carta no podía esperar y él no podía dedicar 15 minutos de "su tiempo" para rehacerla. La firmó.

Mi Director Comercial sabía conducir, pero sabía cómo conducía yo.

Si tenía que mandar una carta a una persona, el contenido, la extensión, el estilo, etc. era completamente diferente si la mandaba en mi nombre o en el de mi Presidente. Es "contagio", igualmente.

Con un conocimiento de base, revisión de cartas suyas, presentación de borradores, correcciones y mejoras propuestas, entender el porqué de los cambios... lleva al final a que las cartas, correos, etc., terminan por salir sin revisión previa. Es cuestión de eficiencia, confianza y de delegación (que trataremos en otro artículo).

Parte del proceso se puede cubrir con "formación", el conocimiento de base, estudio de documentación... El resto requiere la "relación directa" para conseguir esa "complicidad" por medio de contagio, "contaminación"...

En los albores de la gestión del conocimiento decíamos que en un entorno pequeño, la mejor herramienta de Knowledge Management era la máquina de café, donde se juntan personas con visiones parciales y complementarias de un objetivo común (la supervivencia de la empresa comercializando productos o servicios), hablas con otros, oyes conversaciones que potencialmente serán relevantes para "tu trabajo" en el futuro o tu aportación lo será para el suyo.

BlueMat está en proceso de internacionalización. ¿Cómo se hace eso?

Me decía recientemente un Director General de una empresa de infraestructuras que hacen con los ojos cerrados una obra pública en España pero ¿cómo hacer lo mismo en Venezuela, Rumania o Turquía?

Desde luego es preciso sistematizar todo el conocimiento de que se disponga generando con ello el repositorio de "conocimiento explícito" en terminología de la gestión del conocimiento, pero pocos resultados obtendríamos si no se complementase con modelos que propiciasen la transmisión del "conocimiento tácito".

Fui a principio de los noventa Portavoz Internacional de IBM para temas relacionados con Internet. Teníamos en el IBM international Speakers Boureau foros en los que había una actividad frenética compartiendo libros, desarrollando conjuntamente soluciones tecnológicas, intercambiando casos de éxito... Participábamos desde muy distintas geografías como un equipo enriqueciéndonos de las experiencias mutuas y creando, casi sin darnos cuenta, un acervo común. Además de ello nos reuníamos regularmente para poner en común nuestras ponencias e invitábamos a alguna personalidad de referencia para mejorar nuestro conocimiento dándole más profundidad en algunos campos o complementándolo con visiones adyacentes.

En BlueMat tendremos que viajar. Contamos con las "condiciones necesarias": el profundo conocimiento de base de nuestro área de especialidad y la tecnología para gestionar el conocimiento explícito y para explicitar parte del conocimiento tácito, pero "Iberia" ha de ser parte de la ecuación. Solo así se puede estar seguro de que cruzarías como copiloto una ciudad con los ojos cerrados, que darías por bueno lo que se firmase a miles de kilómetros de distancia y que tendrías la seguridad de que después de ese contagio y esa contaminación, se plantearía de forma óptima una nueva obra pública con márgenes tan estrechos que no permiten un error.

Y no es el algo nuevo. La primera “multinacional” de la que se tiene constancia es la Banca de los Medici, que llegó a tener 18 sucursales por toda Europa ¡¡en el siglo XV!!!

Hasta que no sea una realidad el “Operador, necesito un curso para pilotar un helicóptero B212” de Matrix, la única vía de conseguir ese “contagio” (transferencia, trasvase, trasiego de conocimiento), es poner en contacto al que sabe con el que precisa saber.