Me contaba un amigo recientemente que un jefe suyo, antiguo Presidente de Siemens, le dijo "si supiésemos lo que sabemos, valdríamos el doble". Claro, dirán algunos, ya estamos con el manido discurso de "la sociedad del conocimiento"... ¡Pero es que era en los años 70! Podíamos aprovechar para decir que "poco han cambiado las empresas". No es cierto. Hay factores que han cambiado estructuralmente la estrategia, la operativa y la organización de las empresas, al menos la internacionalización, la competencia creciente, la altísima especialización y el peso de la tecnología, y todos esos elementos se retroalimentan entre sí y no es sencillo -ni relevante- proponer que la intensidad del uso de la tecnología propicia la especialización o que la especialización creciente obliga a intensificar el uso de la tecnología, ni si ésta facilita los procesos de internacionalización o si la operación transnacional requiere de un soporte tecnológico para llevarla a cabo, etc.

Soy comprador habitual de productos a través de Internet: relojes suizos comprados en subastas en Honk Kong, capelas de ametista compradas "en origen" en Brasil, cometas en Alemania...

...pero también de servicios: contabilidad, gestoría, asesoría legal... con personas a las que apenas veo una vez al año, configuración "personalizada" de vacaciones seleccionando lo que más se adapta a nuestras necesidades en cada uno de los "elementos", servicios de traducción... Por no hablar de los elementos ya "eminentemente tecnológicos" como los de hosting, conectividad...

El "comprador", ya sea particular o corporativo, tiene cada vez más opciones. La decisión de compra, ya cada vez menos, está sesgada por un criterio puramente geográfico. Hemos participado en procesos de evaluación de plataformas en los que han participado literalmente todas las grandes soluciones disponibles a nivel global. Se hace una evaluación tecnológica, funcional, de capacidad técnica, de experiencia en la definición de soluciones estratégicas en este campo y, con todo ese "mix", la cercanía a la sede corporativa a la hora de considerar una solución para una entidad con presencia en muchas casos en la mayoría de los continentes, no es que sea accesorio pero desde luego no es definitorio.

Eso obliga a que las empresas "tengan que ser las mejores". Obviamente no es viable "en terminos absolutos", para empezar porque no lo hay: cada comprador tiene unos requerimientos en función de sus necesidades, objetivos, situación, entorno... Diversos factores que hacen que haya que tratarlo como un caso único si bien cercano a otra situación que han de conformar un segmento, un nicho que ha de ser el foco de la empresa.

Cada empresa debe decidir "su campo de batalla", no en vano el Sun Tzu es lectura obligada en muchas escuelas de negocios (si bien debo reconocer que a mí me resultó... espeso). Sin necesidad de darle ese cariz tan bélico a la afirmación, debido a ese proceso de internacionalización, a la mayor especialización de los proveedores dando una capilaridad enorme a cada una de las áreas de negocio, la competencia es simplemente brutal. Esto, como ya vaticinaba nuestro ejecutivo hace tres décadas, obliga a las empresas a atribuir una importancia estrategia a dos procesos: desarrollar de forma permanente la capacidad de sus profesionales y a ubicar de forma óptima a uno buscando el mejor encaje entre las necesidades del puesto y los conocimientos, habilidades y potencial de cada uno de los integrantes de la organización.

La alta dirección de las compañías tiene un papel fundamental: definir la estrategia, el campo de batalla por el que optamos, y para ello no pueden ser ajenos a las capacidades de la organización para sobrevivir en el corto plazo. Muy posiblemente sea precisa una maniobra en el medio para reposicionarse en el largo. Las organizaciones son "animales vivos" que evolucionan por la relación con el entorno si no quieren desaparecer, y los mimbres actuales y los catalizadores del nuevo posicionamiento futuro son los profesionales de la organización. Ello no quiere decir, obviamente, que las empresas deban estar permanentemente moviendo sus cimientos. El "foco" es condición necesaria para el éxito de las organizaciones, a menos hasta que se anticipe que en el medio plazo ese campo de batalla habitual sea ya insuficiente o implique riesgos que aconsejen replantearse la propuesta de valor de la organización.

Una vez definida la estrategia, "Recursos Humanos" ha de convertirse en el partner de la Dirección para la ejecución de la misma, poniendo en marcha los medios, iniciativas, sistemas...que permitan desgranar las necesidades de cada una de las tareas precisas, atrayendo el talento necesario para la organización, identificando y evaluando con el que ya cuenta internamente, desarrollándolo de forma continuada para responder a las necesidades cambiantes del mercado, y ofreciendo sistemas de movilidad interna con cambios laterales, promociones con planes de carrera anticipados, que permita a cada profesional hacer una máxima aportación de valor en su área de actividad y seguir desarrollándose de forma permanente, que es el mayor elemento fidelizador que puede haber.

Y si a alguien lo hemos reubicado por considerar que es el candidato óptimo para una función, ¿no es él también el mejor agente posible de desarrollo de capacidades para el resto en esa función? Ya hemos dicho en numerosas ocasiones que el desarrollo es colaborativo en muchos casos hasta en un 70%. Las iniciativas de formación, desarrollo, selección, evaluación, asignación de posiciones y planificación de la fuerza de trabajo, deben estar íntimamente ligadas, no pueden ser "Reinos de Taifas", ni conceptuales ni tecnológicos. No son "Recursos Humanos", es supervivencia.