En Consultoría Estratégica de IBM teníamos una "filmina" de entonces que utilizábamos machaconamente en nuestras presentaciones, un titular del Times de Margaret Thatcher que decía "estábamos tan ocupados con el día a día, que no teníamos tiempo de gobernar". ¡Cuántas veces ocurre eso! En todos los ámbitos de la vida; desde luego en el profesional en cada una de nuestras empresas, pero también el personal donde en no pocas ocasiones, por no ser especialmente negativo, "nos dejamos llevar". Si no se toma de vez en cuando "altura suficiente" para "otear el horizonte", no tenemos ninguna posibilidad de ver opciones, decidir hacia dónde queremos ir y poner los medios para lograrlo. Ya se sabe que para quien no sabe cuál es su puerto de destino ningún viento en bueno...

...pero éste sería el contenido de otro blog... Vamos a centrarnos en el aspecto profesional (con idéntica aproximación, eso sí).

La costumbre es un hilo que se va tejiendo día a día y que, finalmente, alcanza una mena tal que resulta imposible de romper. Pues en las organizaciones tiene un factor aún más amplificado. Ese cabo se une al de otros y va entrelazándose con los de otros y hace que se pierda la flexibilidad y capacidad de torsión que tiene cada uno de ellos de forma individual. Acaba "marcando una dirección" imposible de variar y que lleva inexorablemente... al fracaso.

El grupo de Consultoría Estratégica al que me refería antes se llamaba Consultoría de Gestión de la Información. Estaba dirigido por Felipe Gómez-Pallete, a quien ya he mencionado en artículos previos y que forjó, sin duda, el "amueblamiento mental" que ha sido el leit motiv de todo lo que he ido haciendo. Lo fundó Fernando Asúa "II" y lo llamaba "el submarino". Era la época aún de los grandes sistemas de IBM y ésta debía reinventarse, en consonancia con el mercado, para incrementar el paso de los sistemas personales. Cuando no conseguía entrar en alguna de las grandes cuentas por las vías convencionales, les ofrecía unas jornadas con alguno de los consultores del grupo, siempre al máximo nivel de interlocución, fuera de la oficina y completamente gratis. IBM "se podía permitir tener a ocho locos" que "pensábamos", no sólo "dábamos recetas" y planteábamos las implicaciones de pasar de ocuparnos del sistema de información de la empresa, a considerar la empresa con un sistema de información (Felipe Gómez-Pallete dixit) sin hablar de 3090s, UNIX, AS400 ni nada por el estilo.

Mi área era el de la Sociedad de la Información, y de ahí surgió la práctica de Internet en IBM España. Otra la de Teoría del Caos e implicaciones en gestión empresarial. En resumen, todas las organizaciones sociales, biológicas... siguen una curva "normal" con un inicio incierto, un crecimiento muchas veces exponencial, un punto de inflexión, una época de maduración seguida de una meseta y, posteriormente, un declive inexorable. Éste puede ser progresivo o un colapso repentino. ¿Cuantos dinosaurios ha habido a lo largo del tiempo? ¿Mayas? ¿Cuánto puedo saltar a lo largo de la vida? Una vez que se ha llegado al momento de madurez (y hay muchos indicadores objetivos para contrastarlo), la única certeza es el declive, y la única opción válida cambiar. Los cambios nimios, excesivamente conservadores, no tienen ninguna trascendencia. Algún cambio "mayor" puede prolongar "la vida" pero no va a ser garante de la supervivencia, todo lo contrario. Es preciso un cambio estructural que permita "saltar de curva"; provocar una "crisis" tal, en terminología de teoría del caos, que permita realmente reinventarse aprovechando todo su potencial con una aproximación lo suficientemente distinta (complementaria) que puede, por un lado, generar una nueva curva "incierta" que pueda ser el germen de todas las fases posteriores o, en el peor de los casos, precipitar el colapso.

¿Cuántos empleados ha tenido Kodak a lo largo de su historia? Más aún... ¿Cuantas empresas del Fortune 100 actuales estaban en esa lista hace 25 años? (o al revés)

IBM tuvo que pasar a sistemas personales y posteriormente se reintentó de nuevo en empresa de servicios.

Un coach gran amigo mío, Curro Avalos, me hablaba insistentemente de Anthony Robbins. Fui a uno de sus eventos porque, después de dar múltiples conferencias, me maravillaba que una persona pudiese manejar a 12.000, durante cuatro días, de nueve de la mañana a doce de la noche y con el nivel de intensidad que él me transmitía. Un "auténtico espectáculo" que merece la pena no solo ver, sino "vivir" involucrándose absolutamente. El resumen general es muy sencillo, sin embargo: "if you do the same things, you'll get the same results". Seguimos haciendo las mismas cosas por costumbre, por comodidad, porque "esa mena" no nos deja cambiar, porque nos da miedo lo desconocido, lo queda fuera de "nuestra zona de confort"... porque creemos que no podemos. Y para ello te hace caminar sobre brasas... Crees que no puedes, pero si puedes, con lo que "si sabes que debes cambiar pero no lo haces, sal y hazlo".

Es preciso para ello:

- Saber dónde estás
- "elevarte lo suficiente" para intuir adonde te lleva
- Elegir un puerto de destino si aquél no es el que queremos
- Tener voluntad de cambio y estar comprometido con él
- Apoyarnos en todos los recursos posibles para andar ese camino

Quizás la cita más conocida respecto a este último punto es la atribuida a Isaac Newton "si pude ver más lejos es porque iba a hombros de gigantes", si bien parece que el autor de la misma es Bernard de Chartes http://es.wikipedia.org/wiki/Bernardo_de_Chartres, lo que, por otro lado, sería una buena constatación de esta idea...

No tiene sentido "reinventar la rueda" y, salvo contados genios, difícilmente alguien tiene una visión integral de todas las perspectivas posibles para una misma situación.

Todos los artículos están escritos desde un porche mirando al infinito. En Domingo o en vacaciones. Eso me permite tener el alejamiento suficiente del día a día para "mirar más allá". Tengo en mi portátil, en el iPad y en el iPhone el "Evernote" donde voy apuntando todos mis "things to do": cosas pendientes, llamadas, correos, ideas... Lo que antes apuntaba en la Moleskine . No se quedan cosas pendientes y las ideas las desarrollo en el momento adecuado con los apuntes que he ido tomando sobre ésas ideas en la misma nota.

"Los hombros de gigantes" los tenemos en BlueMat con "los paseos socráticos". Platón pensaba paseando por los Jardines de Academo. Sócrates acudía al ágora a discutir con otros hasta enriquecer y consensuar una posición. Nosotros cuando hay que hacer nuevos planteamientos o abordar problemas complejos, vamos tomando apuntes en nuestro entorno colaborativo y cuando cada uno tiene conocimiento suficiente de su área de responsabilidad, nos vamos a un "paseo socrático" para comentarlo, compartirlo, discutirlo y consensuarlo. ¡Y tenemos todo El Pardo para hacerlo!

¿Qué mejor forma de propiciar la innovación, el avance y el consenso?