En IBM... hace ya un cuarto de siglo. Dos DDGG piden cita urgente al Presidente, Joaquín Moya-Angeler, a última hora de la tarde. Tenían posturas diametralmente opuestas respecto a una situación y acudían "al oráculo" para exponer en detalle todos los antecedentes, situación, entorno, lo que planteaba cada uno, el porqué, el para qué, el cómo... Joaquín puede aportar muchísimo en muchos órdenes de la vida, no sólo en el profesional. A pesar de ello, es de los "jefes" que más escucha. Después de dejarles hablar durante un rato, vino a decir: "¿Creéis que soy el Rey Salomón? ¿Esperáis que le dé la razón o a uno o que, para evitar tensiones, opte por una decisión intermedia? Para ello ¿Queréis obligarme a que baje yo a todos los detalles de la cuenta para tomar la decisión operativa? Estáis locos... Si es así no me servís. Son las nueve y media de la noche, o estáis aquí los dos mañana a las ocho de la mañana con una decisión consensuada o no os molestéis en volver."

Los dos mantuvieron su trabajo.

Un par de años más tarde, también en IBM, bajo otra presidencia y en un modelo ya matricial de organización, teníamos una reunión absolutamente multitudinaria para pergeñar la primera propuesta de una "solución Internet" (para los de la LOGSE: sí, hubo un tiempo en el que Internet no formaba aún parte de nuestras vidas y tuvimos "una primera propuesta Internet en IBM"). Aún no estaba ni siquiera constituido el área de Internet, con lo que participaban las dos posibles plataformas de servidores, AS400 y RS6000, Networking, Consultoría, Formación, el representante del mercado del Cliente, Estrategia y Comunicación. En un momento de la charla, discusión más bien, después de definir un primer bosquejo de la solución que parecía la ideal para el caso, el responsable de una de las plataformas se levanto muy airado y dijo "¿¿¿y entonces... yo qué me apunto???”

Lo habría fulminado con la mirada en ese momento porque, me guardaba un "pequeño detalle", también participaban en la reunión los responsables del área funcional del Cliente y los de tecnología...

Curiosamente la frase no tuvo mayor trascendencia entre los presentes... Si yo hubiese sido el director del Cliente me habría ido ipso facto teniendo la constatación de que no se discutía "la mejor solución para mí" sino "otra cosa" (por no poner calificativos), pero no pasó nada...

En realidad no es difícil de entender... Si no vende "sus servidores", no cumple objetivos, no recibe el variable y no le compra zapatos a sus niños... El Cliente, y su satisfacción, "quedan muy lejos".

En otra organización que conocí bien en una etapa, consistente y conscientemente, se lanzaban en paralelo proyectos competitivos entre sí con un mismo objetivo (nótese que no con un "objetivo común"). La ferocidad de las guerras intestinas no tiene igual... "¡A las trincheras que vienen los nuestros!". En ese entorno, el "compartir con el enemigo" era objeto de excomunión y la adscripción a una "camarilla" obligatoria, casi inmediatamente después de firmar el contrato; de hecho, muy posiblemente, viniese determinada "de facto" por el primer café que tomase el incauto que se acababa de incorporar.

Llamemos a este tipo "la organización macho alfa", donde "en las épocas de celo" (proyectos), se consigue el favor de las hembras (dirección), batiendo a todos aquellos que puedan hacerle sombra, y si puede ser con escarnio publico, para evitar envites posteriores y escalar más aún en la jerarquía de la manada, mejor que mejor. Eso si, el macho alfa se ve obligado a revalidar permanentemente su liderazgo, y al menor síntoma de debilidad, habrá candidatos preparados (y deseosos) de arrebatárselo, de la forma mas sanguinaria posible, y condenándolo al ostracismo ("cementerio de elefantes"), cuando no a la "muerte" (salida de la organización). No hay vuelta atrás después de ese punto de inflexión.

En el modelo dos "simplemente" no se propician ni la colaboración ni la competición, sólo los "reinos de taifas". Son visiones muy cortoplacistas con las que el éxito de un área no garantiza en absoluto el de la organización. La "mano invisible" de Adam Smith no aplica ahí... Es uno de los graves problemas de las organizaciones matriciales donde los objetivos pueden no ser coherentes entre sí.

En el modelo uno, determinados individuos pueden no estar "genéricamente programados" para colaborar (cosa que, de nuevo, será objeto del siguiente articulo), pero "se les obliga a ello".

Una organización no puede permitirse que no se colabore, que no se comparta, que no se persigan unos únicos fines... porque el resultado ya sabemos cuál es.

Las organizaciones crecen (las que no desaparecen), crean "grasa", institucionalizan y consolidan vicios. Es sano que venga alguien de fuera para identificarlo, tratar de romperlo y llevar de vuelta a la organización a una "dinámica constructiva". No es fácil... Hablábamos ya de la inercia y la costumbre [Artículo: “Paseos Socráticos”], pero el resultado de no hacerlo es demoledor en el medio plazo, siempre y cuando, de nuevo, se le den a la dirección las armas para hacerlo aunando todos los activos disponibles, y que ésta no tenga una visión cortoplacista de su relación con la entidad [Artículo: "Nivel C y alejamiento de la realidad”].

En BlueMat un éxito comercial, de ejecución de proyecto, de renovación de un contrato de soporte... es motivo de celebración corporativa.