En IBM... hace ya un cuarto de siglo. Dos DDGG piden cita urgente al Presidente, Joaquín Moya-Angeler, a última hora de la tarde. Tenían posturas diametralmente opuestas respecto a una situación y acudían "al oráculo" para exponer en detalle todos los antecedentes, situación, entorno, lo que planteaba cada uno, el porqué, el para qué, el cómo... Joaquín puede aportar muchísimo en muchos órdenes de la vida, no sólo en el profesional. A pesar de ello, es de los "jefes" que más escucha. Después de dejarles hablar durante un rato, vino a decir: "¿Creéis que soy el Rey Salomón? ¿Esperáis que le dé la razón o a uno o que, para evitar tensiones, opte por una decisión intermedia? Para ello ¿Queréis obligarme a que baje yo a todos los detalles de la cuenta para tomar la decisión operativa? Estáis locos... Si es así no me servís. Son las nueve y media de la noche, o estáis aquí los dos mañana a las ocho de la mañana con una decisión consensuada o no os molestéis en volver."

Los dos mantuvieron su trabajo.

Un par de años más tarde, también en IBM, bajo otra presidencia y en un modelo ya matricial de organización, teníamos una reunión absolutamente multitudinaria para pergeñar la primera propuesta de una "solución Internet" (para los de la LOGSE: sí, hubo un tiempo en el que Internet no formaba aún parte de nuestras vidas y tuvimos "una primera propuesta Internet en IBM"). Aún no estaba ni siquiera constituido el área de Internet,

...no, no es que el pádel vaya a sustituir al golf y que tengan que apuntarse en masa los directivos a clases de pádel... La “intimidad” que se tiene jugando con una persona 18 hoyos, paseando durante horas, es difícil de igualar en otro deporte. Otra cosa es “lo social” del pádel, o las sorpresas que te llevas muchas veces sabiendo quién es el que está enfrente en pantalón corto diciéndote “buen saque”, pero no es el tema del artículo de hoy…

Es claramente un fenómeno social con un crecimiento imparable que “engancha” a muchos de los que lo prueban. Tiene varias cosas interesantes. Lo primero es que juegas con un compañero, con el que hay que entenderse y complementarse. La ubicación en el campo de un jugador depende de “sus fortalezas” (el lado en el que más aporte) en relación a su compañero, de la posición de éste, la ubicación del contrarios y del juego que quieran llevar a cabo que, as u vez, será reacción al de los contrarios.

Debe haber un equilibrio entre ambos. De no ser así, indefectiblemente en el partido, el superior se quedará “en la nevera” y atacarán siempre el otro flanco y, en las escasas ocasiones en las que recibamos un envite en el lado fuerte no estaremos preparados para devolverlo y será tan demoledor, o más, que en el área débil.

Todos los que hayáis jugado en alguna ocasión sabéis con qué facilidad se pasa de tener el control sobre el partido y ser un paseo marcial, a estar completamente fuera

Es bien sabido que resulta imposible tener una reunión en Coca-Cola sin que te ofrezcan una, y cuanto más nivel tenga el interlocutor, mayor es la probabilidad de que esto ocurra casi inmediatamente. Es "política corporativa". Ocurre tanto en las oficinas de España como en la central de Atlanta. No sé si fue primero la "norma" o la costumbre que se acabó institucionalizando. En cualquier caso, "la costumbre es la tercera fuente del derecho", después de la norma y la jurisprudencia...

Debería ser obligatorio que los directivos de cada compañía probasen "de su propia medicina".

Marcos de Quintos, Presidente de Coca-Cola España y Portugal, lleva en la compañía desde 1982, con sólo un paréntesis temporal de un par de años tras los que volvió a la firma. Algo similar ocurre con el actual CEO, Muhtar Kent, que tuvo múltiples funciones en "Coke" hasta que tuvo "su paréntesis" de seis años tras el que se reincorporó como COO.

No se me ocurre mejor receta para dirigir con éxito y garantía una compañía: conocerla profundamente, desde tantos frentes como sea posible y, para evitar "planteamientos de geoda" ("máxima entropía": perfecto alineamiento interno y nula conexión con el exterior), que ésta sea completada con una visión adicional "del mundo exterior"...

...y esa receta hay que complementarla con el hábito de abrirse una Coca-Cola y ofrecérsela a su interlocutor.

Uno de los problemas más habituales que vemos en consultoría es

En Consultoría Estratégica de IBM teníamos una "filmina" de entonces que utilizábamos machaconamente en nuestras presentaciones, un titular del Times de Margaret Thatcher que decía "estábamos tan ocupados con el día a día, que no teníamos tiempo de gobernar". ¡Cuántas veces ocurre eso! En todos los ámbitos de la vida; desde luego en el profesional en cada una de nuestras empresas, pero también el personal donde en no pocas ocasiones, por no ser especialmente negativo, "nos dejamos llevar". Si no se toma de vez en cuando "altura suficiente" para "otear el horizonte", no tenemos ninguna posibilidad de ver opciones, decidir hacia dónde queremos ir y poner los medios para lograrlo. Ya se sabe que para quien no sabe cuál es su puerto de destino ningún viento en bueno...

...pero éste sería el contenido de otro blog... Vamos a centrarnos en el aspecto profesional (con idéntica aproximación, eso sí).

La costumbre es un hilo que se va tejiendo día a día y que, finalmente, alcanza una mena tal que resulta imposible de romper. Pues en las organizaciones tiene un factor aún más amplificado. Ese cabo se une al de otros y va entrelazándose con los de otros y hace que se pierda la flexibilidad y capacidad de torsión que tiene cada uno de ellos de forma individual. Acaba "marcando una dirección" imposible de variar y que lleva inexorablemente... al fracaso.

El grupo de Consultoría Estratégica al que me refería antes se llamaba Consultoría de